中国式管理，大爆发！这家公司连KPI考核都没有，却连续8年市占第一

摘要：有这样一家“离经叛道”的公司，他们没有KPI考核，却能够在同类产品的市占率中连续8年排名第一；他们实施OKR，但目的不是用来“激团队”；他们还尝试在非研发团队实施敏捷，效果出奇得好。这家公司就是“禅道软件（青岛）有限公司”。

中国的很多公司在管理模式上喜欢走极端，要么全盘西化，要么家族式管理。在K哥走访的企业当中，有这样一家“离经叛道”的公司，他们没有KPI考核，却能够在同类产品的市占率中连续8年排名第一；他们实施OKR，但目的不是用来“激团队”；他们还尝试在非研发团队实施敏捷，效果出奇得好。这家公司就是“禅道软件（青岛）有限公司”。

下面就来聊聊，禅道在管理上的“叛逆”之路。

01. 科技公司与“阿米巴”共舞：“主动算账”比“KPI考核”更管用

通常来说，阿米巴经营在制造业、零售业的应用比较广泛，成功案例比比皆是，但是在IT行业却很少有公司使用。禅道敢为人先，在2017年就开始尝试阿米巴，禅道软件创始人王春生（以下简称：春哥）告诉我，最初接触阿米巴是想解决销售团队利益分配的问题，因为随着业务的发展，销售人员越来越多，就需要划分部门、需要有人去做管理，这就涉及到利益的重新分配。

在春哥看来，阿米巴解决了利益分配的问题，只有解决了分钱的问题，全员才能真正意义上的高效协作。与禅道相比，一些公司的销售、研发、客户等部门各自为政，出现问题相互推诿，久而久之形成了严重的组织内耗，就算用KPI考核工具也没有效果，因为根本上还是利益分配的问题。

春哥告诉我一句话，阿米巴的核心就是把“交付”变成“交易”。很多团队做事情只是交付，当交付变成交易的时候，就附加了价格、规则、利益分配等维度，价值就在团队之间真正流动起来，团队协作才会变得顺畅。

禅道实施阿米巴之后，最大的收获就是培养了一批有经营思想的管理者，说直白一点，大家都会算账了。开发人员不再闷头写代码，还会主动关注用户体验、关注功能是否给客户带来价值；市场人员也不再反复变更需求，他们知道产品早点交付，就能早点解决客户的问题。大家共同的目标是更好地服务客户，客户好了公司才会好，每个人都能从中获得收益，公司上上下下的目标和行动高度统一，这才是阿米巴经营真正的价值。

凡是变革，必定会有部分人反对，因为会触碰到个人利益。春哥告诉我，在实施阿米巴的过程当中，要确保大家的收入不受影响，如果有变化的话，只能增加不能减少，这是非常关键的。我们要先跟大家建立信任、给大家安全感，这样才会有更多人积极配合，变革才有可能获得成功。

02. 谁说敏捷只适用于研发团队？业务团队也一样敏捷

禅道是一个项目管理工具，提供完整的项目全生命周期的追踪和管理，并且禅道在这个领域深耕10多年，对项目管理领域有深刻的洞察。

春哥告诉我，禅道运营团队也在使用敏捷。为什么在业务团队中尝试使用敏捷？春哥有自己的思考。他认为运营团队的主要工作是生产内容，比如写文章、做视频等创作类工作，跟软件产品研发过程很像，有需求的输入、内容策划、制作、发布、运营数据分析、复盘等等环节，理论上也是可以采用敏捷模式的。另一方面，运营团队通过亲身实践，对敏捷、项目管理的理解会更加深刻，对内容创作也是有帮助的。

运营团队实施敏捷以后，证实了春哥的预判，敏捷同样适用于非研发团队。最开始也有人不理解为什么要做敏捷，虽然跟传统运营团队的管理模式不一样，每天要开站会、更新todo list、还要定期复盘，可是跑了几个迭代以后，运营团队表示感受到了敏捷带来的好处，现在的效率明显提高，各项任务也完成得很好。

03. 小积分，大作用：“积分制”是团队协作的润滑剂

在禅道团队不断发展壮大的过程当中，春哥一直在思考一个问题：如何对一个员工的正向行为表达认可与鼓励。例如，员工在跨部门协作过程中表现出了担当的精神，或是员工通过主动学习提升了业务能力，又或者就是单纯地喜欢某个员工等等，你会发现这些场景一旦用金钱来表达就变味了，也起不到作用。

中国是人情社会，讲究有来有往。别人帮了你，你就欠了人情，就要想办法在别的地方把这个人情还回去，下次再请别人帮忙就没有心理负担，别人也不会觉得你这个人不讲人情世故，这样人与人的关系就会变得融洽。

基于这些思考，春哥引入了“积分制”作为一种表达工具，一种更柔性的、维度更丰富的评价手段。所谓积分制，就是在每个计算周期内，员工都会获得一定的积分，积分可以赠与他人，也可以兑换福利，在公司内部形成一个流通闭环。

积分制跟绩效考核是不一样的，它更像是一个辅助工具，绩效考核是用薪酬来评判一个员工的付出，除此之外还应该有更加丰富的维度去评价一个人。春哥说，积分制就好比是团队协作的润滑剂，你可以对他人美好的品格、协作精神、积极的人生态度，加以肯定。

04. OKR不是内卷神器，是战略表达工具

国内越来越多的公司在使用OKR，但是使用的方式多少都带有些功利性，OKR就好比是一个内卷神器，去拼命激发团队的产出。

OKR最早在硅谷以及国内一些科技公司盛行，因为它解决了企业创新突破的问题。像谷歌、字节跳动这样的科技巨头，面临的是寻找“第二增长曲线”、抓住颠覆式创新机会的问题。因此，他们会在资源超配的前提下，集中优势兵力，去寻求突破，这就需要一个工具去做目标管理、资源调配、加快执行速度。OKR在这样的背景之下备受推崇，形成一股风潮。

春哥将OKR引入禅道的时候，并不是跟风赶时髦，他有自己的思考。他认为禅道既没有超配的资源，也没有面临颠覆式创新的问题，OKR对于禅道来说，就是一个战略表达工具，把团队年度、季度、月度的行动路径进行对齐，解决目标澄清、行动方向一致的问题。

05. 禅道管理哲学：努力做一家正常的公司

当我尝试让春哥总结一下禅道的管理哲学时，春哥谦虚地说，谈不上管理哲学，如果非要说的话，我们只是努力做一家正常的公司。

春哥曾经多次谈到稻盛和夫的一句话：“何为正确？” 每个人都要去思考这个问题。对管理者来说，何为正确？就是回归到第一性原理，产品和服务要为客户提供价值，公司要能够盈利，员工有所收获。这是作为一家公司的基本常识，却经常被一些管理者忽略。在所谓的风口和红利的裹挟之下，烧钱盲目扩张，牺牲顾客体验，用职业经理人替代老员工等等，这些都是非正常的、不可持续的管理方式。

在跟春哥的交谈过程当中，他反复强调管理的有效性、可复制性。因为禅道是做管理工具的公司，客户选择禅道的时候，一定会问：既然你们是做管理工具的，那你们自己的管理水平如何？是否有一套有效的运作机制？如果客户看到的是一家经常加班、效率不高的公司，他很可能会用脚投票。

禅道的管理之道，体现了一种“融合”的思想，他不是简单地复制别人的成功经验以及各种管理方法的叠加，而是在实践中寻求更适合自己的方法。正如任正非所说：“管理就是坚守常识、持续改进。把人才用好了、干部选对了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。”这跟春哥的总结有异曲同工之妙：“我们只是努力做一家正常的公司”。就这么简单，也这么复杂。

作者| Mr.K
来源| 技术领导力(ID：jishulingdaoli)